案例
- 前期流程： 若分公司客戶經理收集到客戶商機，提交報勘測需求，經市工建審核后，再派單至分公司方可安排勘測，需要等待上級部門審批；
- 優化后流程： 分公司有勘測需求，直接提交勘測單，系統直接派單至分公司專線建設負責人，由負責人安排人員進行實地查勘，查勘后給出涉及方案；
- 解決的“痛點”： 減少了審批環節，提高了工作效率，減少了客戶經理等待時間，預計減少0.5天 。
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企業流程優化疼點
現在大部分企業都能找到運營中的很多問題，但耗費了大量資源解決了這些問題后，企業的運行效率和效益并沒有明顯提升，這是什么原因呢？
可能是看問題的角度出了問題
所以，為了改善企業運行情況，應該全面了解“冰山” 存在的問題，就需要結合流程管理人員的內部視角和流程客戶的外部視角，去識別分析各接觸點的情況，精準發現痛點問題并有效解決。
流程工作坊
1. 流程工作坊工作模式
針對企業存在的該“冰山”問題，建立了流程工作坊模式，流程工作坊通過內部流程管理人員和外部流程客戶旅程發現、診斷流程問題，通過一套成熟的流程優化方法論解決流程問題，同時還會結合優化過程中的實際情況，不斷調整優化流程工作坊工作的開展方式，使企業流程問題的發現和優化形成閉環。
流程工作坊： 通過組織跨部門會議，采用獨特的溝通討論與實踐方式分析診斷流程，并提出解決方案，另外，因為流程工作坊的跨部門機制，可以對流程客戶旅程中的一些流程細節進行補充完善，便于更加精準的識別痛點，簡言之就是在流程工作坊的模式下，以流程客戶旅程發現的問題為導向，對流程展開優化；
流程客戶旅程： 通過流程客戶的視角發現流程管理人員無法發現的問題和痛點，同時做為流程客戶的體驗地圖，還可以驗證各流程優化前后的差異情況，從而判斷流程優化是否有效；
流程優化： 根據流程工作坊討論的結果，通過IT開發、機制改造、組織結構調整等落地實施解決方案，解決痛點問題，同時可根據流程優化深入后反饋的經驗，調整流程工作坊討論方式、輸入輸出標準及優化顆粒度等。
2.流程工作坊“四步法”
流程工作坊就是召集流程相關部門的責任人、各流程客戶、業務骨干等結合流程客戶旅程對流程進行跨部門研討，由流程管理人員提供內部視角，各流程客戶提供外部視角（及流程客戶旅程），通過對流程的端到端、系統化思考，細化設計出一線可執行落地的流程。
抽調流程相關部門的骨干員工、基層領導、流程客戶及了解流程端到端運行的管理人員加入流程團隊，取得公司領導對業務優化的授權，協同建立流程客戶旅程發現內外部視角下的關鍵痛點問題；
流程團隊對流程展開分析診斷，每個環節的輸入、輸出、執行標準、流程Owner、風險管控等，通過對流程端到端的穿越診斷，制定詳細的流程優化實施方案；
細化實施流程方案，尋找試點單位，明確責任與分工，優化組織與機制，涉及IT開發的需注重統籌規劃，制度、標準、流程只有嵌入IT，才能有效落地；
全面收集試點單位的優化前后情況，評估優化成果，總結優化經驗，在確保流程落地執行有據可依、減少人為干擾、實現閉環管理的前提下，進行全面固化。
3.建立流程客戶旅程
建立流程客戶旅程共有六個步驟，包括定義角色、定義階段、描述接觸點、深入調研、確定摩擦點、更新解決。
定義角色
人物角色和旅程地圖都是重要的戰略工具，有助于深入了解客戶是誰，他們需要什么，目標是什么、他們想要完成的關鍵任務以、當前的痛點以及他們如何在所有接觸點與流程的業務互動。
描述接觸點
流程中的每個與流程客戶發生交互的接觸點都能影響流程客戶的滿意度，例如在流程中登錄平臺的操作界面的易用性、需要幫助時流程說明書的規范性等。所以應該重點描述這些與流程客戶發生接觸的環節。
確定摩擦點
了解流程客戶的接觸點和他們的目標及期望后，再和各部門人員一起走過旅程地圖的每一個階段，并與該流程以往的實際情況進行對比，思考哪些摩擦力會出現在這個接觸點，流程客戶會因為這些原因降低滿意度嗎?一次發現一些摩擦點。
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定義階段
旅程地圖通常按客戶階段進行組織。每個階段代表了客戶在整體旅程中努力實現的主要目標。要構建的客戶旅程地圖，是流程客戶為了完成流程目標而進行的全程各階段，而不是企業內部流程的流轉步驟。
深入調研
對于旅程的每個階段，應該嘗試確定下面信息：
流程客戶的目的是什么，他們想要實現什么目標？
流程客戶期望這個過程是什么樣的？
流程客戶在這個過程中有哪些想法？
完成這些階段需要多長時間？
流程客戶的目的是什么，他們想要實現什么目標？
流程客戶期望這個過程是什么樣的？
流程客戶在這個過程中有哪些想法？
完成這些階段需要多長時間？
更新解決
建立起流程客戶地圖后，一般能發現一些明顯的易于改善的摩擦點，可以結合實際進行即時改善，另外，旅程地圖并不是一成不變的，制作好的流程客戶旅程地圖還需要定期的更新和維護，并及時與該流程相關的人員、部門進行共享。
建立流程客戶旅程后，將發現的問題和流程管理人員梳理的問題相結合，做為流程診斷的輸入，供流程工作坊討論解決。
4.制定流程優化方案
與其他模式相比，流程工作坊的優勢是三方提供方法、工具和支撐，由企業內部人員開展具體工作，最大程度將能力內化；團隊成員的討論沒有職位與部門限制、不設時間限制、沒有對錯之分，可以最大程度保證問題的真實性；另外，流程工作坊模式需要在有人問、有人說、有人畫的條件下，輸出流程文件、流程優化措施。
流程相關部門協同工作
有人問
問工作步驟、工作內容、工作標準、輸入/輸出、下一環節客戶是誰、不同類型的業務有何區別、耗時、風險……
有人說
由流程客戶、業務骨干、接口人充分表達，沒有職位限制、沒有對錯之分、沒有時間限制
有人畫
由邏輯思維強、懂流程、會畫流程圖的人，在討論過程中繪制出流程圖
沒有職位限制
沒有命令
沒有職級
重在引導和交流
沒有對錯之分
實事求是
各抒己見
還原現狀
沒有時間限制
不設討論時間
多次交流
反復溝通
5.優化方案的實施
流程優化方案的實施應根據診斷出問題的涵蓋范圍，從“點、線、面”三個層面，有針對性的展開：
6.流程優化后評估
通過“四看”評估流程落地實施成效，一看流程定義、二看流程貫通、三看流程優化的關鍵點、四看優化效果：
項目案例
客戶經理是集客專線流程最重要的流程客戶之一，但客戶經理的抱怨卻是最多的，這是怎么回事呢？
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業務未標準化管理： 客戶經理既要負責集團服務、業務拓展，又要負責簽單后全程跟蹤業務辦理流程。
后臺支撐不足： 客戶經理在售前要走大量流程，但是建檔慢、合同慢、標書慢、全程審批時間長，多部門分散支撐集客業務。
規范要求不統一：沒有支撐人員客戶經理辦理后續業務辦理，客戶經理從發展業務到最終交付都是自己在跑。
考核機制不到位：長流程業務無法對后端部門考核。