績效管理≠績效考核
績效=結果+行為
績效管理： 包括運用科學的方法設定具有挑戰性的績效目標，提供及時有效的輔導反饋，客觀公正地評價員工績效水平，對員工實行正向激勵，并發現高績效人才，識別和管理低績效員工，最終實現企業和員工共同發展的管理過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理體系： 績效管理體系是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
企業績效管理工作中的難點、痛點
工作任務難以評價
企業重點工作、臨時工作類任務指標較多，評價標準單一，主觀性強，如何有效考核是難題
績效對戰略支撐弱
績效應作為戰略目標落地的有效工具，但實踐中普遍存在為考核而考核，績效難以對企業戰略和核心能力提升起到支撐作用
考核結果應用面窄
一些企業的考核結果多用來發績效獎或年度評優，在員工成長、薪酬和崗級調整、培訓培養、人才選拔、人崗匹配等其他渠道應用有限
績效指標難量化
任務類指標和職能類部門的指標多難以量化，主觀性指標多
考核重點不突出
一些企業采取自下而上由部門或崗位提出考核指標的方式，這種方式下指標多數基于基本職責提取，導致指標多、權重低、雖然廣泛覆蓋職責但重點不突出，也容易使考核結果拉不開差距
考核結果難以拉開差距
一些企業特別是大型企業存在考核結果平均化，難以拉開差距，考核“不痛不癢”，激勵效果弱
績效改善環節薄弱
績效改善是績效管理PDCA中非常關鍵的環節，但不少企業往往缺失或弱化了這個環節，或執行也是流于形式，或缺乏有效的方法工具來實施績效改善工作
考核數據難管理
考核指標特別是量化指標需要提供相應的數據資料支撐，實踐中，不少企業在日常工作中疏于對考核數據資料整理搜集和管理，導致考核時數據支撐不夠，考核時容易引起爭議
績效管理體系設計
OGSM即：1. 目的（Objective）；2. 階段目標（Goal）；3. 執行策略（Strategy）；4. 評估（Measurement）
績效管理體系設計
績效考核內容通常分為工作業績考評、能力考評、態度考評、潛力考評、價值觀考評等五大類別，其中前三項是日常考核中最主要的考核內容。
通常稱為“考績”，是對企業人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考察與評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關系中最本質的考評。它直接體現出員工在企業中價值的大小、與被考評者擔當工作的重要性、復雜性、和困難程度呈正相關關系。通常分為任務績效（任務目標完成情況）、管理績效（部門/下屬管理情況）、周邊績效（服務相關部門情況）。
能力考評是考評員工在職務工作中發揮出來的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協調能力怎樣等。根據被考評者在工作中表現出來的能力，參照標準和要求，對被考評者所擔當的職務與其能力是否匹配做出評定。主要體現在四個方面：常識、專業知識和其他相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；體力。
態度考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。態度是工作能力向業績轉換的中介，在很大程度上決定了能力向業績的轉化。態度反應"功勞"和"苦勞"之間的關系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業的責任，也是企業有效使用人力資源的訣竅。
潛力考評指被考核人為完成業績目標所具備的潛能，通常設置學習能力、系統思維能力、應變創新能力等指標進行考評。潛力考評主要評價員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力。需要回答的是：他還能干些什么。操作難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。
價值觀考評是對員工遵循公司核心價值觀的評估，通過對員工各項核心價值觀的行為表現進行評價，比如企業文化認同度、工作負責程度、團隊合作配合度等。
績效考核指標類型
關鍵業績指標（KPI）
是用來評估工作業績結果的量化指標，屬于結果導向型考核項目。通常以公司戰略目標為源頭，以部門職能/崗位職責為依據（與部門實際工作緊密結合），運用BSC工具，從財務、客戶、內部運營和學習發展四方面進行設定。
關鍵任務目標（KMO）
是以關鍵工作任務為核心，關注為實現目標而開展的一系列任務行動及任務成果的考核方式。該考核方式一般用于重點工作任務的考核，屬于過程導向型考核項目。
該類型指標可解決重要但難以量化的工作的考核問題，考核方式可采用OKR方式。
關鍵能力素質(KCQ )
關鍵能力素質基于崗位勝任力模型構建，由員工的上級、下屬、同事的相關方參與，對員工在工作中的能力素質表現（體現為職業化行為及其對組織績效的影響）進行綜合評估，促進員工績效行為和能力素質的改進。
關鍵績效事件（KPA）
基于關鍵事件法，對員工在考核周期內發生的可挑戰事件（正向加分鼓勵）和不可接受事件（負向扣分約束）進行記錄和考核。
關鍵績效指標設計與分解
1. 部門級績效指標設計：基于BSC工具梳理戰略地圖，建立公司-部門級績效指標體系
2. 崗位績效指標設計：崗位級績效指標提取
績效考核實施
權責一致
績效考核實施體系設計首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率
有效溝通
管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
量化考核
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。
全員參與
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任：高層領導參與，體現公司重視程度；中層管理者參與，推動績效管理落地執行；基層員工參與，明確工作目標。
兼顧公平
在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。
注重實效
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(C)和績效反饋(A) 4個階段的循環操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。
績效考核結果應用
應用績效評估結果，能夠實現公司整體績效和人力資源管理其他要素的提升
實現績效考核結果與績效提升計劃的緊密聯系，保證公司績效的不斷提升
績效評估結果必須由相應的激勵機制來支撐，需要同時考慮其與薪酬管理的銜接，及與職業發展的銜接
員工培養潛力分析與培養發展規劃
針對不同績效結果的人員，采取相應的管理改進措施：
1. 年度績效綜合評價結果可作為崗位升遷、人員發展的依據
2. 業績性指標——潛力性指標象限圖提供了對不同人員考核結果的應用原則
基于戰略目標的組織績效分析體系設計
1. 基于集團組織戰略，經過層層細化分解，得出組織績效關鍵指標，通過跟蹤、分析績效指標的變化，深入挖掘戰略目標實現過程中出現的問題并采取有效措施進行解決，從而確保組織戰略目標的順利實現。
2. 經過多年的研究設計，奇績云系統內置組織關鍵績效指標分析模塊，通過“管理駕駛艙”的形式，直觀展示各項關鍵指標的變化趨勢，有效提升組織績效分析準確性與效率。
組織績效分析過程示意圖
明確組織戰略目標，細化分解為組織績效指標，根據SMATR原則確定組織關鍵績效指標，明確具體考核標準
定期跟蹤、監測組織績效關鍵指標的變化趨勢，分析挖掘數據反饋的戰略目標落實過程中出現的問題和原因
針對戰略目標實現中出現的問題，及時采取有效應對措施，確保組織績效目標的順利實現
績效“咨詢+IT系統”
針對績效管理的痛點、難點問題，我們為客戶提供“績效咨詢+系統”綜合解決方案。
| 目標 | 主要解決的痛點、難點問題 | 我們的主要優勢 | 其他 |
| 績效管理咨詢 | 1. 幫助企業優化績效管理體系，形成符合企業發展階段和未來發展要求的績效指標體系、管理工具和運行機制；
2. 幫助企業優化績效運行相關的管理模塊（如組織、崗位、薪酬、員工職業發展）；
3. 幫助企業為實現績效管理信息化做好必要的準備。
| 1. 績效對戰略支撐弱；
2. 績效指標難量化；
3. 考核結果難以拉開差距；
4. 基本職責類指標多，考核重點不突出；
5. 考核結果應用面窄；
6. 國企工作任務指標多，難考核；
7. ……
| 1. 我公司是一家“咨詢+系統+培訓”綜合性咨詢公司，有一支從事近20年績效和人力資源咨詢的專業顧問團隊；
2. 團隊已服務了上百家國有大中型企業及優秀名營企業，積累了近百個績效咨詢成功案例。
| 客戶也可根據實際情況，單獨選擇績效咨詢或績效系統單一模塊。 |
| 績效管理信息系統 | 1. 通過IT系統，實現績效管理的信息化、無紙化、可視化，提升績效管理效率，降低管理成本。并可將績效結果與員工成長、能力素質評估等其他系統模塊掛鉤，拓寬績效結果的應用渠道。 | 1. 考核數據難收集、難管理；
2. 缺乏績效改善的實施工具；
3. 線下執行程序繁瑣，所需數據資料繁雜，工作量大；
4. 績效溝通反饋不及時；
5. 績效考核執行過程難控制；
6. …..
| 1. “奇績云”系統是基于大量績效咨詢實踐案例、由資深咨詢顧問和軟件開發人員共同開發的系統。開發過程中即融入了豐富的應用場景，綜合考慮了常見的絕大多數考核工具、企業內部各種考核對象和管理流程，廣泛適用于各類型企事業單位，特別是績效管理復雜度較高的國有、民營大中型企業。 |